A szervezeti átalakulás egy érzelmi utazás

7 módszer, amely ezt sikeressé teheti

A fenti címmel tette közzé júliusban cikkét a Harvard Business Review, amely  egy kiváló oxfordi egyetem kutatási adatain alapul a szervezeti átalakításokkal kapcsolatban, és amiben az elmúlt években nincs hiány hazánkban sem.

Nem újdonság, hogy a szervezeti átalakítások hajlamosak a kudarcra. Annak érdekében, hogy megértsék a mai dinamikus környezetben a sikeres átalakulások mögött rejlő készségeket, gondolkodásmódot és képességeket, az EY és az Oxford Egyetem kutatási együttműködést hozott létre, hogy megvizsgálja, mi kell a sikeres átalakuláshoz.

A szerzők egyik legfontosabb megállapítása az, hogy ahhoz, hogy az átalakulás sikeres legyen, a vezetőknek úgy kell megközelíteniük azt, hogy csökkentsék a munkavállalók érzelmi sérelmét és ösztönözzék az érzelmi elkötelezettséget. A sikertelen átalakítások legnagyobb részét a munkaerő viseli, és az érzelmi károk jelentősek lehetnek, mivel az alkalmazottak elveszítik a vezetőkbe vetett bizalmukat, és szkeptikusak lesznek a további átalakítási kísérletekkel szemben. A kutatásaikból merítve a szerzők hét módszert mutatnak be a vezetők számára, amelyekkel az alkalmazottaik – és saját – érzelmeik előtérbe helyezésével sikeressé tehetik átalakulásukat.

A 2022-es kutatás során 935 CEO-t és 1127 dolgozót kérdeztek meg. Ezek megközelítőleg 50%-a sikeres átalakítási projektet, 50%-a sikertelent jelentett. A válaszadók 23 országból, hét iparágból és 16 alágazatból érkeztek. 25 mélyinterjút is készítettek több globális vállalat CEO-jával. Az interjúk előtt minden vezetőt arra kértek, hogy azonosítsanak három kritikus fordulópontot az átalakulásukban. Az interjúk ezután az egyes fordulópontokra összpontosítottak, hogy megértsék, mikor és miért történt, milyen lépéseket tettek, és ezek hogyan befolyásolták az átalakulás kimenetelét.

Az egyik legfontosabb megállapításuk az, hogy ahhoz, hogy az átalakulás sikeres legyen, a vezetőknek úgy kell megközelíteniük azt, hogy csökkentsék a munkavállalók érzelmi sérelmét és ösztönözzék az érzelmi elkötelezettséget.

 

Mitől válik az átalakítás sikeressé – és mitől sikertelen?

Általában azt tapasztalták, hogy a vezetők és a dolgozók érzelmileg egyazon ponton kezdték meg az átalakulást: izgatottan és optimistán. Ahogy az átalakulások beindultak, mindegyik a pozitív érzelmek csökkenését és a negatív érzelmek növekedését mutatta. Ez nem csak elkerülhetetlen, hanem kulcsa az átalakulás sikerének: a fokozott stressz (egy bizonyos pontig) növeli a teljesítményt, és az érzelmeikből tanuló vezetők behozzák ezeket a leckéket az átalakulásba. Ez fenntartja a nagy teljesítményű zónát, amely az átalakulás gyorsítója.

Ahhoz, hogy az érzelmek inkább felgyorsítók legyenek, semmint gátlói az átalakulásnak, a vezetőknek előre meg kell teremteniük a feltételeket, hogy az átalakulás át tudjon haladni ezen a „nyomászónán”. 

Pszichológiai biztonságot kell teremteniük, és ahogy a nyomás növekszik, a támogatásnak, például a meghallgatásnak és az alkalmazotti coachingnak ezzel együtt növekednie kell.

A pszichológiai biztonság és támogatás megfelelő növekedése nélkül az átalakulások lefelé haladnak. A munkaerő szorongva és túlterhelve marad. Az emberek elvesztik az átalakulásba vetett hitüket, ha nincs meggyőző jövőkép, nincs látható előrehaladás, és nincs gyakorlati és érzelmi támogatás a vezetőktől.

 

Hét lépés a sikeres átalakuláshoz

1. A fenntarthatatlan status quo kérdése

Minden átalakulás első lépése annak felismerése, hogy a status quo fenntarthatatlan. Ehhez bátorságra és képességre van szükség, hogy megtartsa és megkönnyítse az érzelmileg kényelmetlen beszélgetéseket. Arról van szó, hogy először önmagadon dolgozz azáltal, hogy tudatában vagy, hogy milyen gondolkodásmódok és feltételezések támasztják alá a sikerről alkotott nézetedet, és elkezdj egy átalakuló érzelmi utazást.

A status quo fenntarthatatlanságának megértése azt jelentheti, hogy vezetőként más helyre helyezed magad, gyakran fizikailag, hogy másként lásd önmagad, céged és a világnak azt a részét, amelyben tevékenykedsz és másként hat.

2. Elszakadás a status quo-tól

A következő lépés a status quo-tól való tudatos elszakadás. Fogadd el az ismeretlent, és fogadd el azt az alázatot, amely ahhoz szükséges, hogy megkérdőjelezhesd a vállalatodról és annak jelenlegi munkamódszereiről, valamint az iparágról és a sikerről alkotott gondolkodásmódodat és feltételezéseidet.

Ez a lépés arról szól, hogy megértsd saját egód szakértői igényét, és felismerd annak fontosságát, hogy nyitottnak legyünk a tanulásra az átalakulás ezen időszakában. Itt történik a szorongás, félelem és izgalom érzelmeire való hajlás igazi munkája, miközben identitásod és státuszod a háttérbe kerül. Inkább kulcsfontosságú képességnek kell tekintened, hogy nem tudod, hogyan fog kinézni a jövő, nem pedig a személyes gyengeség jeleként.

Ez a lépés azt is megköveteli, hogy olyan új ötletek jelenjenek meg, amelyek tájékoztatják és strukturálják az iparág jövőjét, és így a vállalatét is. Például egy multinacionális kiskereskedő vezérigazgatója elmesélte a kutatás során, hogyan vettek részt egy nyolchetes gazdaságtannal foglalkozó bootcamp-en, hogy megértsék, az ötlet miként szolgálhat a vállalatuk működésének átalakításához, és megfeleljen a környezeti kihívásoknak.

3. Céltudatos jövőkép kialakítása.

Az ismeretlen elfogadása és az alázat elfogadása lehetővé teszi egy céltudatos jövőkép kialakítását, mert lehetővé teszi, hogy tisztábban lásd, min és miért kell változtatni. Lehetővé teszi, hogy megértsd, miért létezik függetlenül a jelenlegi gondolkodásmódtól és feltételezésektől, valamint attól, hogy a vállalat hogyan működik és értéket teremt.

4. Érzelmi átalakulás vezetése

Ez a lépés a kutatók érvelésének középpontjába került, és kulcsa az átalakulás érzelmi utazásának. Az átalakulás egyszerre lehet izgalmas és nyugtalanító az alkalmazottak számára. Előfordulhat, hogy izgalmat éreznek amiatt, hogy egy céltudatos társaság részei, de bizonytalanok és szoronganak – például, ha nem látják, hogy képességeik mennyire lesznek relevánsak.

Ezeknek az érzelmeknek a kezelése kulcsfontosságú. Az olyan témák formális beszélgetésekbe foglalása, mint a szorongás és az ismeretlentől való félelem, valamint a szervezet jövőjével kapcsolatos különböző elképzelések, lehetővé teszik, hogy ezeket átdolgozzák, ahelyett, hogy pusztán elfajulnának és haragot keltenének.

Teremtsd meg a megfelelő teret az érzelmi tudatosság és kifejezés aktív ösztönzésére olyan egyszerű kérdések segítségével, mint például: „Mit érzel? Tudsz erről többet mondani?” A csend és a nyitott kérdések lehetővé teszik az emberek számára, hogy felfedezzék saját érzelmeiket. Használj olyan technikákat, mint például a hallgatás (az elmondottakra és a kimondottakra) és a hallottak átfogalmazása az érzelmi szabályozás megkönnyítésére, amely lehetővé teszi az elsődleges érzelmek feltárását. Az önmegfigyelés és az önegyüttérzés ösztönzése, a légzésre való összpontosítás, valamint az ítélkezéstől és reakciótól mentes környezet kialakítása mind fontosak.

Hozz létre olyan műhelyeket, amelyek lehetővé teszik az érzelmek aktív reflexióját (olyan eszközök használatával, mint a meditáció, a költészet, a naplóírás és a művészet). Ez elősegíti az olyan beszélgetéseket, amelyek a jelentésalkotásra, a múltbeli tapasztalatok és jelenlegi helyzetek magyarázatára szolgáló új narratívák kidolgozására összpontosítanak.

5. Racionalitás és érzelem egyszerre

Végezz meghallgatási gyakorlatokat egyéni, kiscsoportos, digitális beavatkozások és műhelyek útján a szervezeten belül, amelyek lehetővé teszik a vezetők és a munkaerő számára, hogy megértsék saját céljukat és értékeiket, valamint azt, hogy hogyan integrálódnak a tágabb szervezeti célba.

Ha valaki az érzelmi és a racionális szempontokat is be szeretné építeni tervbe, akkor inkább dugóhúzóként kell tekintenie a folyamatra, nem pedig egyenes vonalra – más szóval, a fejlődésre kell összpontosítani, de nem lineáris módon eljutni oda. Ehhez más megközelítésre van szükség a projekttervezésben, amely integrálja a racionális és érzelmi folyamatokat és tevékenységeket azáltal, hogy összehozza a türelem és a tempó szükségességét. A repülőgépipar egyik vezetője így jellemezte: Ez inkább egy spirál, ahol csak egy kicsit felfelé mész, és a fordulópontok pozitívak, majd negatívak. Kicsit visszajöttünk, majd ismét felmegyünk és elmentünk a második ciklusra.

6. A KPI-ok, finanszírozás, erőforrások és az emberek összehangolása

Itt kell kiteljesednie az érzelmi utazásra való összpontosítás előnyeinek. A sikeres átalakuláshoz jelentős változtatásokra van szükség a KPI-okban és a teljesítménymenedzsmentben, a finanszírozásban és az erőforrásokban. Ez az új valóság néhány ember számára nehéz lehet, mivel az átalakulásba vetett hit hiánya valósággá válik, ahogy elveszítik hatalmukat, státuszukat, sőt szerepüket is az átalakult szervezetben. Míg az emberek elvesztése gyakran a sikeres átalakulás elkerülhetetlen része, kutatásaink azt mutatják, hogy a gyakorlati kérdésekben, például a KPI-okban való döntések hamarabb, mint utóbb lehetővé teszik az emberek számára az egyik érzelmi állapotból a másikba való átmenetet – a státusz elvesztésére való reagálást. Ez egy kritikus inflexiós pont az érzelmi utazásban.

Ez a lépés azt mutatja, hogy az új KPI-ok hogyan teszik lehetővé az erőforrások eltolódását, és hogyan teszik az átalakítást konkrét valósággá. Ez kiemeli azokat az embereket, akiket inspirálnak és energiával töltenek fel, hogy valósággá formálják az átalakulást, és azokat is,  akik nem.

7. Legyen az átalakulás az új normális

A huszadik században sok szervezet követte a „gép” modelljét, ahol a kiszámíthatóság, a stabilitás és a hierarchia volt a norma. Ez a modell nagyon jó volt a kiszámítható teljesítmény elérésében, de rosszul kezelte a zavarokat. Sok szervezet még mindig él ezzel az örökölt megközelítéssel, miközben az érintettek valami egészen mást követelnek: egy „organikusabb” szervezetet, ahol a folyamatos átalakulás a norma.

Az átalakulás lehetővé tétele megköveteli, hogy az alkalmazottak megadják azokat az információkat és erőforrásokat, amelyekre szükségük van a más irányú fejlődéshez és innovációhoz.

A vezetőktől inkább folyamatos, nem pedig epizodikus átalakulást és fejlődést várnak el. Az ebbe az állapotba való átállás nemcsak új vezetői készségeket, szervezeti struktúrákat, folyamatokat és KPI-okat igényel – a vezetőknek mindezeket össze kell hangolniuk, hogy ezen az új paradigmán belül működhessenek.

 

Az eredeti cikk itt olvasható: https://hbr.org/2022/07/organizational-transformation-is-an-emotional-journey

Forrás: www.hrportal.hu